Pourquoi votre site ne convertit pas, même après une refonte

La refonte qui n'a rien changé

Le scénario est courant. Une entreprise constate que son site ne génère pas de demandes, en conclut qu'il est daté, et investit dans une refonte. Le résultat est objectivement meilleur. Le site est plus rapide, plus cohérent visuellement, plus agréable à parcourir. Et six mois plus tard, le téléphone ne sonne pas davantage.

Le réflexe, à ce stade, est d'incriminer le trafic, ou de se dire que le design n'est pas encore tout à fait au point. Mais une refonte est un investissement, et quand un investissement ne produit pas le retour attendu, la bonne question n'est pas de le refaire plus fort. C'est de vérifier l'hypothèse sur laquelle il reposait.

L'hypothèse implicite de toute refonte, c'est que le problème était la forme. Or il existe une catégorie entière de sites que le design ne peut pas sauver, ceux qui mettent en scène une offre que personne ne comprend. La question utile n'est donc pas de savoir si votre nouveau site est réussi. C'est de savoir ce qui, dans le projet, n'a pas été refait.

Ce que le design peut faire, et ce qu'il ne peut pas faire

Soyons clairs, le design compte. Nous avons consacré un article complet à l'impact du design sur les ventes, et les études y sont nettes. La première impression d'un site se forme en une fraction de seconde, elle repose presque entièrement sur l'apparence, et cette apparence est le premier facteur de crédibilité cité par les utilisateurs.

Mais c'est à nuancer. Un site met en scène une offre. Le design construit la confiance initiale, il ne fournit pas l'objet de cette confiance. Si l'offre est illisible, le visiteur accorde sa confiance à un flou, et cette confiance ne se transforme en rien, faute de savoir en quoi elle devrait se transformer.

C'est la limite structurelle de toute refonte purement visuelle. Un design réussi autour d'une offre qui ne raconte rien, c'est un très bel emballage autour d'un produit que personne n'arrive à identifier. Le design amplifie ce qui existe. Il ne crée pas ce qui manque.

Un achat de services est une décision sous incertitude

Avant d'entrer dans les études, il faut poser le cadre économique, parce qu'il explique pourquoi la clarté pèse si lourd dans votre cas précis.

Un prospect qui compare des prestataires de services ne peut pas évaluer la qualité de ce qu'il achète avant de l'avoir acheté. Les économistes classent d'ailleurs les services intellectuels parmi les biens dont la qualité reste difficile à vérifier même après l'achat. Privé de moyen d'évaluation directe, l'acheteur se rabat sur des signaux, la clarté du discours, la cohérence de l'ensemble, la facilité avec laquelle il comprend ce qu'on lui propose.

Ce mécanisme a deux conséquences très concrètes. Ce que le prospect ne comprend pas, il le traduit en risque. Et un risque perçu se paie toujours quelque part, en cycle de vente qui s'allonge parce que chaque rendez-vous sert à dissiper des doutes que le site aurait dû lever, ou en pression sur les prix, parce qu'une valeur que l'on ne distingue pas se négocie comme une commodité.

Le cerveau juge plus fiable ce qu'il comprend sans effort

Le premier étage relève de la psychologie cognitive. Les chercheurs l'appellent la fluence de traitement, c'est-à-dire la facilité subjective avec laquelle le cerveau absorbe une information. Une revue de référence publiée en 2009 par Adam Alter et Daniel Oppenheimer synthétise des dizaines de travaux sur le sujet, et le résultat central est contre-intuitif. Cette facilité déteint sur le jugement lui-même. Une information simple à traiter est jugée plus vraie, plus familière et plus digne de confiance que la même information présentée de façon plus laborieuse.

L'illustration la plus frappante vient de la finance. Les deux mêmes chercheurs ont montré que les actions dont le code boursier est facile à prononcer surperforment celles au code imprononçable lors de leur introduction en bourse, alors que ce code ne dit strictement rien de l'entreprise. L'écart s'estompe ensuite, à mesure que les investisseurs disposent de vraies informations. Autrement dit, la fluence pèse le plus lourd précisément quand l'acheteur manque d'éléments pour juger sur le fond. C'est exactement la situation d'un visiteur qui découvre votre entreprise.

La littérature documente aussi le comportement inverse. Face à une information difficile à traiter, les consommateurs tendent à reporter leur décision ou à se rabattre sur l'option par défaut. Sur un site web, l'option par défaut porte un nom, c'est le bouton retour.

La conséquence commerciale mérite d'être formulée sans détour. Une offre incomprise n'est presque jamais rejetée explicitement. Elle est reportée, et dans un cycle de prospection, un report sans date équivaut à une perte. Quant au prospect qui reste malgré tout, ne pouvant pas différencier ce qu'il ne comprend pas, il compare sur l'unique critère qui reste lisible, le prix.

Trop de choix repousse la décision

Le deuxième étage concerne la largeur de l'offre, et il repose sur l'une des études les plus célèbres de la psychologie de la consommation. En 2000, Sheena Iyengar et Mark Lepper ont installé dans un supermarché californien un stand de dégustation de confitures, tantôt avec 24 variétés, tantôt avec 6. Le grand stand attirait nettement plus de passants. Mais parmi ceux qui s'y arrêtaient, 3 % achetaient, contre 30 % devant le petit stand. Dix fois plus de ventes avec quatre fois moins de choix.

Un mot de prudence, parce que cette étude est devenue une vedette des blogs marketing, souvent citée comme une loi universelle, ce qu'elle n'est pas. Les méta-analyses conduites depuis ont montré que l'effet ne se produit pas dans toutes les conditions. Il apparaît surtout quand la décision est complexe, quand l'acheteur n'a pas de préférence déjà établie, et quand il cherche à décider vite et sans effort. Relisez ces trois conditions. Elles décrivent trait pour trait un dirigeant qui compare des prestataires qu'il ne connaît pas, pour un achat qu'il fait rarement, entre deux réunions.

La traduction web est directe. La page services qui aligne douze prestations, le menu à neuf entrées, c'est le stand à 24 confitures. Chaque prestation ajoutée élargit en théorie le marché adressable. En pratique, elle dégrade la probabilité qu'un visiteur donné se reconnaisse et passe à l'action. C'est un arbitrage économique réel, entre couverture et conversion, et la plupart des entreprises le tranchent sans même savoir qu'elles sont en train de le trancher.

Ne pas choisir est le pari le plus risqué

Le troisième étage se joue au niveau de l'entreprise elle-même, et c'est le terrain de la stratégie. Michael Porter a formulé dès 1980 l'hypothèse restée célèbre sous le nom de stuck in the middle. Les entreprises qui refusent de choisir une ligne stratégique claire se retrouvent coincées au milieu, sans avantage concurrentiel identifiable, et sous-performent.

Pendant vingt-cinq ans, la recherche empirique n'a pas réussi à trancher ce débat, en grande partie parce que chaque étude mesurait la pureté stratégique à sa façon. En 2007, Stewart Thornhill et Roderick White ont publié dans le Strategic Management Journal une étude qui a clarifié la question. Ils définissent la pureté stratégique comme un degré de cohérence, la proportion des activités de l'entreprise alignées sur une même logique concurrentielle, et la mesurent sur des milliers d'entreprises dans quatre secteurs, l'industrie, la construction, le commerce de détail et les services aux entreprises.

Le résultat vaut d'être cité précisément. Selon les secteurs, les entreprises à stratégie claire font parfois mieux que les autres, parfois aussi bien. Mais dans aucun des quatre secteurs les stratégies hybrides ne l'emportent. Jamais pire, souvent mieux, c'est une asymétrie, et elle renverse l'intuition avec laquelle la plupart des dirigeants vivent cette décision.

Car vu du terrain, trancher paraît risqué. On voit immédiatement le chiffre d'affaires auquel on renonce, les demandes qu'on n'acceptera plus. Rester large paraît prudent, on garde toutes les portes ouvertes. Les données disent l'inverse. L'option perçue comme prudente est la seule pour laquelle un risque de sous-performance a été mesuré, et l'option perçue comme risquée n'en présente aucun dans ces données. C'est une forme de pari de Pascal appliqué au positionnement, le choix qui fait peur est celui qui ne coûte rien.

Une précision d'honnêteté s'impose, comme toujours. Cette étude porte sur la stratégie concurrentielle au sens de Porter, l'arbitrage entre coûts et différenciation, pas sur le nombre de services affichés sur un site web. Le pont entre les deux est un raisonnement, pas un résultat d'étude. Mais le mécanisme sous-jacent est le même, une entreprise incohérente en interne ne peut pas produire un discours cohérent en externe, et votre site est le premier endroit où cette incohérence devient publique.

Ce que ces études ne disent pas

Trois limites méritent d'être posées, parce qu'elles circonscrivent honnêtement ce qu'on peut affirmer.

Ces résultats sont pour l'essentiel des corrélations. Thornhill et White observent que les entreprises cohérentes surperforment, ils ne démontrent pas que la cohérence cause la surperformance. L'effet de surcharge de choix est conditionnel, il ne s'applique pas aux achats simples ou répétés. Et certains travaux plus récents montrent que les stratégies hybrides s'en sortent mieux dans les environnements très instables, où la flexibilité devient un actif.

Enfin, aucune de ces études ne mesure directement l'effet d'une offre floue sur un site web. La transposition se fait sur la logique des mécanismes, pas sur les chiffres. C'est précisément pour cela qu'aucun pourcentage magique ne figure dans cet article.

Comment lire votre propre site

Reste à transformer tout cela en diagnostic. L'exercice tient en quatre questions, et il se fait en ouvrant votre propre site dans un autre onglet, idéalement en essayant de le lire comme quelqu'un qui ne vous connaît pas.

Première question, c'est pour qui. Si votre page d'accueil pourrait convenir à n'importe quelle entreprise de votre secteur, la réponse manque. Le symptôme classique est un discours qui parle de vous, votre histoire, vos valeurs, vos outils, plutôt que de la situation du visiteur.

Deuxième question, ça résout quoi. Une page services organisée par compétences, création de site, identité visuelle, référencement, décrit ce que vous savez faire. Une offre lisible est organisée par problèmes, ceux que vos clients reconnaissent comme les leurs avant même de connaître le vocabulaire de votre métier.

Troisième question, pourquoi vous. S'il n'y a ni preuve, ni cas concret, ni parti pris identifiable, le visiteur n'a aucun élément pour vous distinguer, et l'on retombe sur la comparaison par le prix décrite plus haut.

Quatrième question, et maintenant quoi. Un appel à l'action générique en bas de chaque page n'organise aucun parcours. La question est de savoir quelle action précise un visiteur convaincu doit accomplir, et si cette action est à la hauteur de son niveau d'engagement réel.

Si votre site répond clairement aux quatre, votre problème est probablement ailleurs, dans le trafic ou dans le ciblage. S'il échoue sur deux ou plus, la refonte visuelle n'était pas la priorité, et la prochaine ne le sera pas davantage.

L'ordre des opérations

Tout l'article tient en réalité dans une question de séquence. Le réflexe courant, face à un site décevant, est de commencer par la forme, nouvelle direction artistique, nouvelles photos, nouvelles animations. Le bon ordre est inverse. L'offre d'abord, ce que vous vendez, à qui, contre quel problème, avec quelle preuve. L'architecture ensuite, quelles pages, quelle hiérarchie, quel parcours. Le design en dernier, pour mettre en scène des réponses qui existent déjà.

Inverser cette séquence ne fait pas que gaspiller le budget de la refonte. Cela fige le flou dans un écrin soigné pour les trois ou quatre années à venir, avec la conviction, sincère et fausse, que le sujet a été traité.

Ce qu'on en fait chez Nualt

C'est la raison pour laquelle nos projets ne commencent jamais par une maquette. Ils commencent par l'offre, ce qu'elle promet, à qui, et ce qui la distingue, parce que tout le reste en découle, l'arborescence, les contenus, et seulement ensuite la direction artistique.

Nous nous sommes appliqué la méthode à nous-mêmes. Le passage de notre ancienne identité à Nualt Studio a impliqué exactement ce travail, choisir ce que nous défendons, accepter d'être moins de choses pour être identifiables, et reconstruire le site à partir de là. Ce n'est pas un exercice confortable. C'est précisément pour cela qu'il vaut quelque chose.

Sources

Alter, A. L., & Oppenheimer, D. M. (2009). Uniting the Tribes of Fluency to form a Metacognitive Nation. Personality and Social Psychology Review, 13(3), 219-235.

Alter, A. L., & Oppenheimer, D. M. (2006). Predicting short-term stock fluctuations by using processing fluency. Proceedings of the National Academy of Sciences, 103(24), 9369-9372.

Iyengar, S. S., & Lepper, M. R. (2000). When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing? Journal of Personality and Social Psychology, 79(6), 995-1006.

Scheibehenne, B., Greifeneder, R., & Todd, P. M. (2010). Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-Analytic Review of Choice Overload. Journal of Consumer Research, 37(3), 409-425.

Chernev, A., Böckenholt, U., & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology, 25(2), 333-358.

Thornhill, S., & White, R. E. (2007). Strategic purity: A multi-industry evaluation of pure vs. hybrid business strategies. Strategic Management Journal, 28(5), 553-561.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.